首先说一下水泥直销渠道模式。从渠道设计角度看，直销渠道完全由企业内部资源组建，不需要外部资源配合，操作相对最简单，而且不同企业各有所长，只要做到组织合理、分工明确、职责流程清晰、运作高效、奖惩分明这几点，就是一个好的直销渠道设计，顾不在此深入讨论。在此只想提示两点：一、客户的开发与维护，技术维度作用不可小觑；二、建立覆盖售前、售中、售后的技术服务团队，建立客户的充分信赖，是直销渠道超越平庸走向辉煌的制胜法宝。

  下面我们重点讨论经销渠道模式，它依据渠道宽度分为独家经销、选择性经销与密集经销。经销商是独立的经济实体，利润是他们最求的目标。他们与水泥企业的关系，既互为依存，又充满了利益上的博弈。经销渠道宽度越窄，例如独家经销、选择性经销，企业对渠道的掌控能力愈强，一些经销政策更利于落地；反之，经销渠道越宽，例如密集经销，企业对渠道的掌控能力变弱，经销政策实施变得愈加困难。但是，如果少量经销商控制了企业绝大部分销量，就有可能挑战企业的主导地位或博弈更大利益，危害企业的经济利益。 

  经销渠道宽度需要根据整体销售目标确定，销售目标包括销量目标（市场份额）和市场覆盖目标（运距）。对于袋装销量指标低，覆盖区域较小（<20km）的情况下，可以选用渠道最宽的密集经销方式，谁都可以购买经销企业水泥产品，企业不设经销商门槛；对于袋装销量目标较高，市场份额要求高，市场覆盖范围更广（>25km），简单的密集经销可能无济于事了，需要采用渠道的掌控程度更高的选择性经销制，首先把整个市场按照一定逻辑的划分为几个区域市场，比如按行政区域（村、镇、县），在临近工厂的核心区域市场，品牌影响力较大，经销商密度可以调到高些，有利提高产品销量和覆盖率；在离工厂较远的区域市场，品牌影响力低，应该降低经销商密度，降低品牌内竞争强度，更大程度地保护经销商利益，提升经销积极性；对于一些域外市场开发（正常情况下无法覆盖到的市场，比如>60km），有成熟条件也可以考虑做，比如有运费极便宜物流返程车，目的地市场售价高而且没有主导品牌。域外市场开发建议采用独家经销制，或独家代理制，这是市场开发时间最短，企业投入少、见效快的渠道模式。

  如果一家老企业，不再满足在自己工厂周边销售，需要扩大销售半径，增加袋装销量，可以把两种经销方式结合使用，老市场区域的沿用原有经销方式，无论密集经销还是选择经销模式保持不变，新的市场区域按照上面的思路，搞选择性经销体制，降低经销密度，减少竞争，增加政策扶持力度。 如果市场细分到村这一级，可以考虑独家经销体制；至于乡镇这一级能否搞独家经销，不能一概而论，需要仔细权衡利弊，包括经销商人品、口碑、诚信、业务能力、资金能力、合作态度等诸多因素；至于区、县甚至城市这一级，尽量市场细化后再考虑渠道策略。

  渠道结构设计完成后，下一个需要考虑的问题是渠道激励，它至少是与经销渠道设计同等重要的话题。水泥企业不仅要选择合适的经销商，建立经销体系，把他们视为企业资源的有效延伸，作为占领市场的重要组织机构，而且还要使用激励的手段，促使经销商尽职尽责地奋力拓展市场，增加销量。

  经销商是利益驱动群体，物质激励是一种最重要激励方式。物质激励就是通过对经销商的销售完成率、市场占有率、品牌推广等几大指标完成情况，制定相应的返利政策，依据经销商达到的不同级别，定期进行返利结算。要求水泥企业在制定返利政策时，一定要清晰无误，便于操作，奖惩分明。密集经销制由于其渠道设计存在的先天缺陷，可能存在渠道过度竞争，渠道利益无法保持的问题，如何保护经销商利益是企业必须考虑的问题。解决办法之一是考虑用返利方式补贴经销商利润损失，可以制定量价阶梯返利方式，返利周期可以是年返或月返，或者两者结合使用，这样做的好处是一方面保护经销商利益，另一方面刺激了企业销量提升； 另一种方法对核心市场制定最低保护限价，对扰乱市场价格低价倾销行为进行严格处罚。选择经销与独家经销，一般来说其经销利益是有保障的，但为了维护厂商关系，一般也需要考虑一定额度的返利，额度低于密集经销制，可以只考虑年返。

  经销商是由人组成，情感激励是另外一种十分有效的激励方式。通过联谊会、外出旅游等形式，加强企业营销人员与经销商人员感情交流，增强企业文化的对经销商人员影响力、凝聚力， 提升其对企业的忠诚度，进而转化成对营销工作的促进作用。

  对经销渠道管理一定要坚持结果与过程并重，认为经销合同签订就万事大吉是不正确的。首先经销商目标必须细化、分解，只有年度指标是不行的，销量指标、渠道发展指标、品牌发展指标都有分解到月，考核到月。对于连续没有达到考核指标的，应该有明确奖惩措施；如果确实发现用商不当，企业需要及时纠正错误，避免企业更大损失。经销商评估不只要年底做，平时也要做。建立经销商的定期沟通评估机制，与其共同回顾工作中优点与不足，为其指明下其工作重点与方向，通过过程控制取保年终大目标实现。